Anhand ausgewählter vertriebsspezifischer Eckdaten wird bei einem Pharmaunternehmen erkennbar, dass sowohl die Leistung nach Außen (zum Markt), als auch nach Innen (bezogen auf Mitgestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter) verbesserungswürdig sind. Der neue Vertriebsleiter startet eine umfassende Qualitätsoffensive, bei der alle Führungskräfte mit verschiedenen Aufgaben und in unterschiedlichen Rollen integriert werden. Die Kernbotschaft lautet: Merkwürdiger und effizienter werden. Trotz erheblicher Störungen (Freisetzungen, Umstrukturierungen), die vom Konzern initiiert werden, gelingt es, den Change Prozess mit hohem Engagement aller Beteiligten konsequent um zu setzten. Durch zwei abschließende Evaluationen bei Führungskräften und bei Mitarbeitern können die überzeugenden Resultate empirisch belegt werden. Hohe Partizipation und nachhaltiges Engagement aller Führungskräfte sind die zentralen Kennzeichen dieses Change Prozesses.

Grundsätze der Gestaltung des Prozesses

• Hohe Partizipation der Führungskräfte
• Großes Vertrauen in das Know-how und die Erfahrung langjährig qualifizierter Führungskräfte
• Hohe Transparenz bei den Entscheidungen und der Auswahl der Maßnahmen
• Großes Engagement der Führungskräfte
• Lernen voneinander (der Führungskräfte untereinander) statt Lernen von Seminarleitern
• Nachhaltigkeit und Nachdrücklichkeit bei der Umsetzung der gewünschten Maßnahmen durch die Vertriebsleitung

Zur Erfüllung dieser Leitsätze werden zentrale Orientierungspunkte für die Kommunikation zu den Mitarbeitern formuliert:

• Kommunikation an die relevanten Personen erfolgt zeitnah, ohne Verzögerung und abgestimmt im Kreis der Entscheider.
• Zentrale Botschaften, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und wichtige Hintergründe werden offen kommuniziert.
• Es gibt Vereinbarungen, wer an wen kommuniziert (und in welcher Qualität).
• Eine emotionale Ansprache der Beteiligten ist gewünscht.
• Kommunikation ist ein dialogischer Prozess und beinhaltet auch Feedback von ausgewählten Personen.
• Nach jeder bedeutsamen Maßnahme wird ein Kommunikationspapier für alle Beteiligten erstellt.
• Ein Newsletter dient der begleitenden Prozesskommunikation.
• Für Kommunikation werden Ressourcen bereitgestellt.
• Die Steuerungsgruppe gestaltet und verantwortet den Kommunikationsprozess.